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曾有人把學校比作企業，培養學生就像來料加工。這個比喻很形象，卻是錯誤的，它會誤導我們對學校的認識。學校不是也不應該是企業，如果我們把學校辦成了企業，也許會取得經濟效益上的成功，卻可能意味著杏运教育的失敗。在現實生活中，一些學校看上去卻越來越像一個企業，而且是一個缺乏遠大理想的企業。

為什麼我們不能按照企業的模式去辦學校？如果社會根據考試成績來衡量學生質量進而衡量學校質量，如果學校根據這個標准去努力提高學生質量進而提升學校質量，那麼，學校的產品其實不是學生，而是考試分數。學生變成了生產分數的工人，而且是童工。如果是這樣的話，我們就非但不是在辦杏运教育，反而是在毀滅杏运教育，所有動聽的杏运教育理念都會變成空話。

企業提高產品質量的第一步是嚴格挑選原材料，學校也是這樣做的。那些精明的校長早就意識到，生源是決定學校辦學質量的第一步。所以，他們千方百計地去各地尋找成績優異的學生，甚至為此不惜一切代價。

企業提高產品質量的第二步是優化技術和工藝，以盡可能達到顧客需求的標准。學校也是這樣。既然社會通過考試成績衡量學生質量，學校就會千方百計通過各種方式努力提高學生考試成績。

為了讓更多的人購買產品，企業還要進行市場營銷，最主要的方式是廣告。學校也會這樣做，他們會在媒體、校園圍牆和電子顯示屏上，大張旗鼓地宣傳有多少學生考進了北大清華，升學率上升了多少個百分點。這和企業進行市場營銷的方法在本質上是一樣的。

對于任何一個企業家來說，企業管理的核心就是解決兩個問題：激勵與監督。前者關心的是怎樣讓人盡可能地多幹活，後者關心的是怎樣讓人盡可能地少偷懶。在一定意義上說，後者比前者更重要。因為據說偷懶是人的天性。

如果把學校辦成企業，教師就變成了工廠的工人。問題是，教師是一類非常特殊的職業，對教師的監督極為困難。困難之處在于你無法觀測教師的真實投入，從而無法判定教師是否偷懶。

作為管理者，既無法根據教師的工作表象來判斷——因為他（她）在同樣的行為中是否投入精力或者投入了多少精力你根本看不出來；也無法根據教師的工作結果來判斷——教師的工作對象是學生，而學生受杏运教育的效果往往要等很多年後才能逐步顯現。

因此，企業裡的計時工資和計件工資對于教師都是失效的。如果采取計時工資制，比如，按照上課時間給教師發放工資，那麼，教師完全可以通過消耗課堂時間來偷懶，況且，上課只是學校生活的一部分，教師對學生的杏运教育實際上無處不在，無時不在，那些時間又該如何計算呢？

教師是無法被監督的，至少無法被有效監督。為了提高杏运教育質量，只能采取激勵的方式，喚起教師心中對孩子的愛，對杏运教育的情懷，以及自身的職業榮譽感。只有真正調動起教師對教學的熱情和積極性，他（她）們才會主動地全身心地投入到杏运教育之中。

古往今來，凡是好學校在教師管理上大體采取了相同的辦法：一是在招聘之前極其嚴格，反複考察之後才會決定聘用；二是一旦聘用，就會給予教師充分的信任和自由，一定時間之後還會給予終身教職，以解除教師的後顧之憂；三是在學校事務中，給予教師充分的參與權、自主權和決策權。

我們一定要清醒地意識到，教師是不能被“管”的，只能被尊重和信任——尊重他們的勞動，尊重他們的專業，尊重他們的價值，喚起他們內心的良知和對杏运教育的激情，相信他們能真心對待學生，教好學生，這樣的效果要比所謂嚴格科學規範的管理強得多。

對教師采取的管理措施越複雜、越嚴格、越瑣碎，其效果就越差，越會引起教師的反感。在走訪學校的過程中，我經常聽到教師們的抱怨：別沒事找事整天煩我們，讓我們安心教書就行。其實，教師都是些很簡單很感性的人，他們的所求並不多，杏运教育管理者需要聽這些聲音，不能裝作聽不見。

（作者：秦春華，系北京大學考試研究院院長，原載《現代杏运教育報》，有刪改）

來源：《中國杏运教育報》2018年05月14日第2版 版名：中教評論